A GESTÃO DE PESSOAS DOS MEUS SONHOS

A GESTÃO DE PESSOAS DOS MEUS SONHOS  –  ESTRATÉGIAS PARA O SUCESSO
                                                                  

                                        Mauri Marquardt

 

Debater o tema “Gestão Estratégica de Pessoas” ou “Recursos Humanos”, nos remete ao passado, para que possamos compreender o presente e visualizarmos o futuro de modo que possamos estar melhor preparados a absorver e aceitar as mudanças radicais no mundo empresarial, quando falamos de nossos antigos, atuais e novos colaboradores. Sim, percebemos a miscigenação de valores compreendidos, de forma tão diferente entre gerações diferentes. Como estrategistas, devemos integrar essas gerações de modo que todos se sintam donos, membros de uma equipe que possui objetivos em comum ao qual julgo a auto realização (felicidade) como sendo este objetivo, porém cada um ao seu modo, tempo e crenças diferentes uns dos outros. A área de gestão de pessoas deve estar atenta e preparada para oferecer oportunidades a todos integrantes de uma empresa e despertar interesse aos novos entrantes no mercado, de modo a prendê-los, ou seja, atrair e reter as pessoas e seus conhecimentos para o sucesso da organização. Embora ainda existam grandes entraves, paradigmas a serem quebrados com relação aos valores e visão das empresas, principalmente as empresas familiares, há de se propor e incentivar as mudanças continuamente, mesmo em pequenas doses ou proporções, objetivando o máximo potencial que as pessoas representam em nossas organizações. Então, faz-se necessário:

Investir no continuo aperfeiçoamento profissional, oportunizando e direcionando cada pessoa à sua realização, mas para isso é preciso compreender os desejos e anseios, usar de empatia e questioná-las a respeito de seus sonhos e desejos.

Possuir no sistema de recrutamento, entrevistas menos burocráticas e mais voltadas a compreender o que o candidato espera da empresa. Realizar testes práticos no local de trabalho onde ele também possa fazer uma avaliação da empresa, que lhe permita tomar uma decisão concisa e evitar frustrações e gastos para ambas as partes.

Realizar avaliações de desempenho o máximo de vezes possível para fornecer o feedback e relatar no histórico funcional, posicionando o profissional ao patamar esperado na atribuição de sua função e criando nele um compromisso com o que foi combinado e escrito.

Desenvolver uma gestão participativa, proporcionando e incentivando a liberdade e possibilidade de expressar opiniões e contribuir no desenvolvimento de projetos, inovação e tomada de decisão, para que o profissional sinta-se uma parte do sucesso da organização e assim crie vínculos com a missão, visão e valores.

Revisar a missão, visão e valores da empresa, para que esta venha de encontro com a realidade e alinhe os valores das pessoas com os valores das empresas. O sonho vai muito além, no entanto, atender a estas expectativas gerará um diferencial enorme no comprometimento dos profissionais, sua qualidade de vida, seu sucesso e o da organização.

[ ... ]

Seu trabalho - Deve valer a pena

[ ... ]

Edição Brasil II - Na íntegra

Gestão de pessoas não é com o RH!

Escrito por:

• José Luiz Bichuetti

quinta-feira, 10 fevereiro, 2011 - 21:33

   

Presidentes e gestores têm papel fundamental na atração, retenção e na administração de pessoas; a área de RH é estratégica e atua como parceiro de negócios.

 

“Passe lá no RH!” Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um aumento de salário é com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento é “lá com o RH”. É impressionante ver quantas áreas de RH aceitam equivocadamente essa abdicação de responsabilidade dos gestores!

 

Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.

 

Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias: a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.

 

Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.

 

Neste artigo, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motivá-las, mantê-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. Minha visão é prática, baseada em experiências vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organização, os temas levantados a seguir são amplamente aplicáveis.

 

O motor das empresas

A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.

 

Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.

 

Barreiras na gestão

Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identificá-los e desenvolvê-los. Em minha vida profissional, me deparei várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.

 

Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito.

 

Muitas universidades formam líderes sem ensi­ná-los a gerir pessoas. No currículo de grande número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos psicológicos.

 

O líder búfalo

O CEO é o responsável pela criação da cultura empresarial; ele é o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda é o do líder búfalo. Numa manada, os búfalos são absolutamente leais ao seu líder. Se o líder cai num precipício, a manada vai atrás. Em outras empresas o modelo de liderança é o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderança. Assim, cada ganso fica responsável por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necessário, atuando como líder, seguidor ou escoteiro.

 

Gestores são todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas; sua responsabilidade é alcançar os objetivos estratégicos e operacionais para eles estabelecidos, e só é possível fazê-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se dão realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que têm na formação de equipes e no desenvolvimento de pessoas?

 

 

O RH na mesa de decisões

A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de profissionalismo, competência, integridade, hierarquia e remuneração que as demais áreas da empresa. Por sua vez, a área de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Líderes de RH têm de ter a senioridade, a experiência, as qualificações e a postura exigidas de outros líderes de áreas igualmente estratégicas na organização.

 

Gestores de RH têm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessário para cumprir as metas da companhia.

 

Gestores de RH não podem assumir superpoderes, atuar como eminências pardas, considerar-se especialistas em tudo e começar a ditar a seus colegas de outras áreas o que têm e o que não têm de fazer. Não podem tampouco comportar-se de forma burocrática, assumindo o papel de organizar ações de socialização ou de monitoração da observância das regras e regulamentos de administração de pessoal.

 

Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente.

 

O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes à disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prático, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco são os recursos humanos da organização e não a área de recursos humanos. Não tem, portanto, de começar com a burocrática definição da missão e da visão da área de RH; no final, terá uma seção dedicada ao plano de ação da área de RH.

 

Deve guardar uma estreita interdependência e subordinação com o plano estratégico da empresa, que orientará a formulação do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negócios das diversas áreas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratégico empresarial.

 

A área de RH deve liderar a elaboração desse plano de recursos humanos, com participação intensa dos gestores. Se seu líder não tiver a senioridade e a competência adequadas, a área de RH não terá o respeito necessário para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratégico de RH são os gestores; a área de RH provê a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com eficácia seu papel.

 

 

Da atração à retenção

A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende às necessidades da posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte de reter inclui um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atuação da área de RH.

 

Políticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essência do sucesso da retenção de pessoal. Ter boas políticas somente não basta; se os gestores não souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecerão na empresa só até encontrarem alternativa melhor.

 

São mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com a área de RH.

 

Desenvolvendo pessoas

Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de treinamento medidos em número de horas de aulas. É a garantia da sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e transferência de experiências, dentro e fora dela. As pessoas têm de querer aprender; têm de ser humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos necessários para completar seus conhecimentos, habilidades e competências; e também reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa.

 

Os programas de treinamento e desenvolvimento têm de ser estruturados, tendo em mente a estratégia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de recursos humanos ou não. E têm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a área de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competências, as qualificações e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma área são seus gestores.

 

 

Demitir não é “lá com o RH”

Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos:

 

O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionário, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situação em sua vida profissional ou em bancos universitários. Passou a noite em claro e, pela manhã, foi para o escritório com olheiras. Chegando lá, chamou seu subordinado:

 

— Fulano, sinto informar a você que a partir de hoje não serei mais seu chefe.

 

— Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por quê? Para onde você vai?

 

— Bem... não sou eu quem vai... é você!

 

Habilidade na hora de demitir é fator crítico, pois tem influência direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo é conduzido.

 

Muitas vezes, as áreas de RH são acionadas para demitir funcionários, em processos decisórios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a área de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, é bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para “passar lá no RH”. A área de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela não demite pessoal de outras áreas. Demitir não “é lá com o RH”; é responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e não se esconder atrás do RH.

 

O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade. Mas não deve aceitar solicitações de gestores, qualquer que seja seu nível, para comunicar o desligamento a funcionários desses gestores. É recomendável incluir módulos sobre comportamentos de gestores em processos de demissão nos programas de treinamento da empresa.

 

Tratando gente como gente

Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for possível contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.

 

Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções; reconhecer empenho e dedicação, e não apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; manter comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e ferramentas necessárias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver insegurança; gerenciar conflitos.

 

Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A área de RH deve apoiar e desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o clima organizacional.

 

Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar atenção aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicação a todo o momento, e não somente na revisão anual de avaliação. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista.

 

Gestão de conflitos raramente está incluída nos currículos escolares ou treinamentos. A forma como são administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos é relevante para a manutenção do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lógica a situação e buscar a solução sem causar rupturas no ambiente de trabalho.

 

______________________________________

José Luiz Bichuetti (jose.bichuetti@valuepoint.com.br) é consultor, sócio da Valuepoint. Foi CEO de empresas nacionais e multinacionais, diretor-geral da Arthur D. Little no Brasil e na Argentina e principal da Booz & Co. Viveu e trabalhou em países da América Latina, da Europa e no Japão. É membro do Global Board da Harvard Business School Alumni Association. É instrutor nos cursos de formação de conselheiros de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. É engenheiro pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, tem MBA pela University of Hartford e cursou o OPM-Owners/Presidents Management Program da Harvard Business School.

 

- See more at: http://www.hbrbr.com.br/materia/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh#sthash.JB4dI22B.dpuf

[ ... ]

A gestão de pessoas dos meus sonhos - estratégias para o sucesso

A gestão de pessoas dos meus sonhos

–

estratégias para o sucesso

Debater o tema “Gestão Estratégica de Pessoas” ou “Recursos Humanos”, nos remete ao passado, para que possamos compreender o presente e visualizarmos o futuro de modo que possamos estar melhor preparados a absorver e aceitar as mudanças radicais no mundo empresarial, quando falamos de nossos antigos, atuais e novos colaboradores. Sim, percebemos a miscigenação de valores compreendidos, de forma tão diferente entre gerações diferentes. Como estrategistas, devemos integrar essas gerações de modo que todos se sintam donos, membros de uma equipe que possui objetivos em comum ao qual julgo a auto realização (felicidade) como sendo este objetivo, porém cada um ao seu modo, tempo e crenças diferentes uns dos outros.

            A área de gestão de pessoas deve estar atenta e preparada para oferecer oportunidades a todos integrantes de uma empresa e despertar interesse aos novos entrantes no mercado, de modo a prendê-los, ou seja, atrair e reter as pessoas e seus conhecimentos para o sucesso da organização.

            Embora ainda existam grandes entraves, paradigmas a serem quebrados com relação aos valores e visão das empresas, principalmente familiares, há de se propor e incentivar as mudanças continuamente, mesmo em pequenas doses ou proporções, objetivando o máximo potencial que as pessoas representam em nossas organizações.

            Então, faz-se necessário:

·         Investir no continuo aperfeiçoamento profissional, oportunizando e direcionando cada pessoa à sua realização, mas para isso é preciso compreender os desejos e anseios, usar de empatia e questioná-las a respeito de seus sonhos e desejos.

·         Possuir no sistema de recrutamento, entrevistas menos burocráticas e mais voltadas a compreender o que o candidato espera da empresa. Realizar testes práticos no local de trabalho onde ele também possa fazer uma avaliação da empresa, que lhe permita tomar uma decisão concisa e evitar frustrações e gastos para ambas as partes.

·         Realizar avaliações de desempenho o máximo de vezes possível para fornecer o feedback e relatar no histórico funcional, posicionando o profissional ao patamar esperado na atribuição de sua função e criando nele um compromisso com o que foi combinado e escrito.

·         Desenvolver uma gestão participativa, proporcionando e incentivando a liberdade e possibilidade de expressar opiniões e contribuir no desenvolvimento de projetos, inovação e tomada de decisão, para que o profissional sinta-se uma parte do sucesso da organização e assim crie vínculos com a missão, visão e valores.

·         Revisar a missão, visão e valores da empresa, para que esta venha de encontro com a realidade e alinhe os valores das pessoas com os valores das empresas.

O sonho vai muito além, no entanto, atender a estas expectativas gerará um diferencial enorme no comprometimento dos profissionais, sua qualidade de vida, seu sucesso e o da organização.

 

Mauri Marquardt - Pós Graduando - Gestão estratégica de pessoas, pela Católica-SC

 

[ ... ]

Estagnação profissional: 4 dicas para você evitar esse mal em sua carreira

Para alguns profissionais, uma carreira é feita de altos e baixos. Na verdade, se for planejada, ela será feita de experiências e aprendizados que serão utilizados para novas tomadas de decisões. Um bom profissional sempre leva em conta aquilo que aprendeu antes de dar um novo passo.

Durante a construção e consolidação da carreira, o profissional passa por diversas fases e a orientação com Coaching pode ajudá-lo a atingir os seus objetivos em um curto espaço de tempo. 

Quando observamos o mercado, talvez um grande mal perceptível que atinge o trabalho dos brasileiros é a estagnação. E de fato, isso é verdade. Segundo pesquisa realizada pela empresa de consultoria em Recursos Humanos Kienbaum, 78% dos profissionais brasileiros já estão ou ficarão estagnados em algum ponto da carreira.

Portanto, veja algumas dicas poderosas e livre-se ou previna-se da estagnação profissional:

Planeje: o planejamento é essencial em em nossas vidas. Desde viagens com a família à conquistas de novos mercados pela empresa em que você atua. Na carreira não é diferente, é necessário definir metas tangíveis, porém ousadas, para seu sucesso.

Gerencie seu tempo: Não há como você aumentar o dia, isso é impossível. Mas você pode fazer sua hora de trabalho ser mais produtiva. Portanto, defina quais demandas são prioridades e mantenha o foco.

Qualifica-se: É preciso se atualizar sempre, vivemos em um mundo dinâmico onde as mudanças acontecem de uma forma bastante rápida. Portanto, é necessário que o seu conhecimento acompanhe esse dinamismo. Um profissional bem qualificado sempre estará entre as opções de promoção de uma organização.

Autoconhecimento: É preciso se conhecer. O autoconhecimento é fundamental para você evoluir pessoal e profissionalmente. Para isso, você precisa saber quais são seus pontos positivos e de melhoria e, a partir daí, tomar medidas pontuais para sua evolução.

As principais habilidades que você precisa para seu sucesso profissional, você já têm dentro de você. Descubra e desenvolva seu potencial infinito para conquistar resultados extraordinários.

fonte
http://www.gpportal.com.br/2013/09/estagnacao-profissional-4-dicas-para_30.html

Postador Vanderlei Moraes

Vanderlei Moraes, cursa MBA em Gerenciamento de Prjetos pela FGV, MBA em Desenvolvimento de talentos e formado em Administração pela UEPR. Tem 26 anos, gosta de uma boa conversa, organizado, curioso e nada conservador. É criador, administrador e autor no Portal Gestão de Pessoas.

 

[ ... ]

A gestão de pessoas é que faz a diferença

A parte central de uma empresa são as pessoas, ou seja, os funcionários. Uma empresa pode ter o domínio da tecnologia, dos preços, a exclusividade de determinadas linhas e pode colocar tudo a perder com pessoas inadequadas ou, por outro lado, pode assumir a liderança no seu segmento com a equipe ajustada e motivada.

Antes de falar de pessoas, você precisa oferecer a elas uma causa. A causa é maior do que a missão da empresa, é uma razão para o seu funcionário estar ali e trabalhar oito ou 10 horas por dia satisfeito e confiando na sua organização. A causa depende das atitudes do dono, participação dos funcionários nas decisões e estratégias da empresa e, fundamentalmente, nos lucros. Ela pode ser traduzida da seguinte forma: “Eu tenho este objetivo que compartilho com vocês. Se formos juntos e ganharmos, vocês terão parte destes ganhos”.

Não se trata de vestir a camisa, mas de vestir as idéias e acreditar nelas genuinamente. É uma convocação que depende da sua própria crença como empresário para motivar sua equipe. Isso é algo já usado por alguns estadistas e que, agora, é importado para o campo empresarial.

Para que sua equipe alcance o melhor resultado você precisa atentar para a alguns pontos:

• Ouça com atenção seus funcionários;
  
• Pratique a empatia sem paternalismo;
• Seja transparente;
• Envolva-os nas decisões e nos resultados;
• Cumpra suas promessas;
• Trabalhe sempre profissionalmente;
• Desestimule fofocas;
• Tente não ter nem manifestar preferências; se o funcionário é muito bom, promova-o;
• Treine sua equipe por meio de um plano de necessidades e não por oportunidades;
• Reserve alguns minutos do seu tempo para conversar reservadamente com cada funcionário. Dê e receba retornos sobre seu trabalho e os processos da empresa.

Faça isso de forma sistemática, pois funciona como alívio de pressões, assim como também abre espaços para o diálogo com a equipe.

 

- See more at: http://www.sebraemais.com.br/noticias-midia/a-gestao-de-pessoas-e-que-faz-a-diferenca#sthash.2ThuSOnU.dpuf

[ ... ]

O Colaborador de Desempenho Insatisfatório

O Colaborador de Desempenho Insatisfatório

Nas entrevistas de avaliação de desempenho insatisfatório é comum os gerentes saírem com a sensação de terem obtido poucos resultados. O subordinado costuma mostrar uma atitude de reativa de não-aceitação às observações que são feitas sobre ele. A interação tende a não ser espontânea, é cheia de "pé atrás", de parte a parte.


Como fruto desse clima, medidas especificas não são tomadas para superar as dificuldades. Nessas entrevistas, os gerentes são propensos a se sair muito mal, razão pela qual acham difícil discutir de maneira proveitosa o desempenho insatisfatório do subordinado.


Os avaliadores, geralmente, têm grande inibição de expor com franqueza as deficiências dos subordinados. Retraem-se, "douram a pílula", reduzem as repercussões de comportamentos deficientes. Em outras situações, assumem uma atitude agressiva com o intuito de aproveitar o momento da avaliação para "zerar a contabilidade emocional" com o subordinado. Em ambos os casos, subsiste a evidencia de que, em termos de avaliação de desempenho, é muito mais difícil falar do que ouvir. Uma postura educacional de ajuda ou apoio é especialmente importante para a avaliação de desempenho insatisfatório.


O subordinado mostrará maior espírito de cooperação, se o avaliador souber preservar a sua auto-estima, ouvir ativa e empaticamente, e engajar-se na busca da solução de seus problemas de desempenho.


A entrevista de avaliação tem vários objetivos:


a) Comunicar ao subordinado o seu desempenho atual;


b) Mostrar que o desempenho é insatisfatório e por que;


c) Definir as ações que serão tomadas, caso o desempenho permaneça insatisfatório;


d) Estabelecer medidas específicas que permitam ao subordinado alcançar melhores padrões de desempenho;


e) Operacionalizar o tipo de apoio que o avaliador deverá oferecer;


f) Explicitar a necessidade de o desempenho desejado ser alcançado.


Não cometa o equivoco de tentar corrigir ao mesmo tempo todas as dimensões insatisfatórias de desempenho do subordinado. Escolha aquelas que julga essenciais e considere, dentre outros, os seguintes aspectos:


a) Será um problema de treinamento? O avaliado recebeu menos treinamento ou uma capacitação diferente dos demais colegas para realizar as suas mesmas tarefas? Se for exposto a um novo processo de aprendizagem, será capaz de superar as limitações de desempenho que hoje apresenta?


b) Será um problema de seleção inadequada para o cargo? Quais foram os requisitos para a seleção e contratação do empregado? O atual processo de seleção é inadequado para o cargo? Que mudanças precisam ser encetadas no processo seletivo para a contratação de novos empregados para tal posto de trabalho?


c) Será um problema de confiança? O avaliado sente-se inadaptado às exigências para o bom desempenho do seu trabalho? Em caso positivo, atribua ao avaliado algumas poucas tarefas que ele seja capaz de desincumbir-se satisfatoriamente, visando a aumentar o seu nível de confiança, até que atinja um ponto no qual seja capaz de cumprir os requisitos de seu cargo.


A entrevista de avaliação de desempenho é uma avenida de mão dupla. Você espera que os empregados concordem com os compromissos de desempenho que você discutiu com eles. Também espera que eles sejam capazes de acertar e de corrigir comportamentos e atitudes contraproducentes ao desempenho satisfatório. Os empregados também têm as suas próprias expectativas em relação a você, como, por exemplo:






" Mantenha-os informados de como seus trabalhos ajustam-se aos da sua área de supervisão e à missão da organização.


" Diga-lhes como são vistos e avaliados os resultados de suas tarefas, por meio de uma penetrante análise de seus esforços e habilidades, de seus pontos de desempenho fortes e fracos.


" Reconheça e elogie, atribuindo os créditos devidos aos trabalhos bem feitos e consistentes.


" Retransmita as criticas construtivas que você tem recebido de outras pessoas a respeito do avaliado, que não sejam motivadas por razões de interesse pessoal ou que o humilhem.


" Seja absolutamente claro a respeito das chances reais que eles têm para promoção e aumento por mérito.


" Faça o que puder para ajudá-los a melhorar o desempenho insatisfatório.






Não é fácil dizer a um subordinado que o seu desempenho não atende às expectativas, metas e padrões desejados. Não incida no equivoco de praticar o "feedback bate assopra": um bocado de críticas permeadas por pequenas observações de aspectos positivos de desempenho. Os subordinados logo esquecem os elogios e ressentem-se das críticas. Muitas vezes a entrevista de avaliação de desempenho insatisfatório transforma-se numa verdadeira montanha-russa emocional. É especialmente frustrante quando o empregado surpreende-se por uma baixa avaliação em decorrência de questões que julgava sequer estarem sendo consideradas. O empregado, em tais casos, tende a superestimar e a insistir nos aspectos negativos da avaliação, temendo ser considerado um absoluto fracasso pela organização.


Por outro lado, quando o avaliador atribui avaliações superiores ao que o avaliado merece, acaba buscando "palha para se queimar", arruma logo um problema. Dizer clara e especificamente por que o avaliado precisa melhorar e identificar os seus problemas de desempenho precisamente são responsabilidades gerenciais das quais o avaliador não se pode furtar para o bom exercício de seus atribuições.


Isto significa a ilustração de dados e fatos suficientes em cada dimensão de desempenho, capazes de comprovar e sustentar as observações que o avaliador faz a respeito dos resultados do trabalho do avaliado. De preferência, o avaliador deve identificar com o avaliado uma lista de objetivos e providencias necessária, com os respectivos prazos, das dimensões de desempenho insuficientes que requerem correção.


Examine as atuais habilidades e conhecimentos do avaliado para desincumbir-se bem de suas atribuições.


Confronte o desempenho do avaliado com os de seus colegas que executam atribuições semelhantes. O nível de desempenho de um grupo típico de trabalho é geralmente uma indicação nítida do que se pode esperar do avaliado.


Analise o desempenho pretérito do avaliado. Como ele se comporta presencialmente em relação às avaliações anteriores?


Não deixe de considerar a adequação e a contemporaneidade das atribuições do avaliado em relação ao momento presente da organização. Elas são úteis? Estão atualizadas? Justificam-se, ainda, ou devem ser extintas ou transformadas? O avaliado deve ser reciclado para outras atribuições ou transferido para alguma unidade diferente da que hoje se encontra com você? Ou, infelizmente, o empregado deve ser demitido da organização?






Passos básicos


1) Descrever os objetivos da entrevista de avaliação.
Na reunião para comunicar ao avaliado AD, o avaliador descreveu sucintamente seus objetivos e definiu o assunto a ser tratado. Contudo, como esse contato já ocorreu há alguns dias, é importante que o avaliador recapitule mais profundamente a finalidade e o tema a ser objeto da discussão entre ambos.


O avaliador deve lembrar-se de abordar, dentre outros, os seguintes itens:






a) Análise de defasagem existente entre o desempenho esperado e o desempenho real do subordinado;


b) Confronto entre meta, padrões e expectativas de desempenho, redefinindo-as para o próximo período de avaliação;


c) Estabelecimento ou supressão de atividades e tarefas;


d) Discussão de salários, quando a organização os vincula à avaliação de desempenho;


e) Exame de conseqüências que advirão da permanência no desempenho insatisfatório;


f) Definição de medidas especificas que ajudarão o subordinado a superar suas dificuldades;


g) Discussão das aspirações profissionais do subordinado e das expectativas da organização em relação a ele.






2) Definir a expectativa de tempo de duração da entrevista.
É importante reservar tempo para a avaliação de desempenho, a fim de que se possam debater a fundo e com adequação as diferenças de percepção, eventualmente existentes, entre o avaliador e o avaliado.


Por outro lado, é importante que se estabeleça a priori uma perspectiva de administração do tempo da entrevista, para se reduzir o escopo principal, a avaliação "objetiva" do desempenho do subordinado.


A despreocupação com o uso adequado do tempo tem sido um dos fatores que facilita ao avaliador e ao avaliado desviar para assuntos secundários, muitas vezes como uma estratégia, inconsciente, de fuga ao confronto direto de dados e fatos reais de desempenho.


O tempo fixado para a reunião não deve também ser tão rígido a ponto de prejudicar a sua qualidade. O avaliador deve mostrar-se aberto e interessado em ampliar o tempo previsto, ou mesmo marcar reuniões adicionais, caso o processo indique sua necessidade e conveniência.






3) Classificar o desempenho global do subordinado.
A fim de evitar a ansiedade e as tensões naturais, por parte do avaliado, sobre sua classificação global de desempenho, o avaliador deve apresentá-la logo no inicio da entrevista.


Desta forma, ele situará o avaliado, deixando-o mais à vontade para discutir as dimensões específicas que determinam a sua classificação.






4) Analisar a defasagem existente entre o desempenho real e o desempenho esperado. Como produto da ultima entrevista de avaliação, foram definidos expectativas, metas e padrões de desempenho do subordinado. De preferência, isto deveria ter sido feito até por escrito, constituindo-se um contrato psicológico-formal entre o chefe e o subordinado.


À medida que o avaliador analisa os dados com o subordinado, deve buscar exemplos que justifiquem as suas posições. Ao mesmo tempo, deve estimular o avaliado a também levantar fatos e exemplos para cada dimensão em análise.


Desta forma, o avaliador tem a oportunidade de ressaltar objetivamente os aspectos positivos e negativos do desempenho do subordinado.


Enquanto compara os dados de desempenho, o avaliador deve ir apontando as classificações do subordinado. Em muitos casos, a classificação será "insatisfatória".


O avaliador deve reportar-se aos entendimentos que houve com o subordinado anteriormente. É muito provável já terem ocorrido diversas conversas entre ambos antes da entrevista de avaliação. É possível discutir sobre medidas específicas que foram ou não adotadas pelo subordinado. O avaliador deve certificar-se de que estão discutindo sobre os mesmos dados e informações a respeito do desempenho real do subordinado.






5) Estimular o subordinado a fazer comentários e a contribuir.
Enquanto conduz a sessão de avaliação, o avaliador deve dar oportunidade ao avaliado de comentar por que as expectativas, metas e padrões foram ou não alcançados ou superados, bem como incentivá-los a emitir as suas próprias opiniões a respeito do seu desempenho.


É provável que o avaliado queira sugerir soluções para alguns dos problemas que foram levantados ou discorde de colocações que foram feitas pelo avaliador.


É muito grande o benefício que pode advir para o desenvolvimento gerencial do avaliador das observações resultantes das percepções e contribuições dos seus subordinados. Percepções distorcidas, preconceitos e estereótipos do avaliador poderão ser superados por força dos argumentos e fatos apresentados por seus subordinados. E, neste caso, o avaliado assume um papel educacional importante, já que contribui para o desenvolvimento de sua chefia, tanto como indivíduo quanto como profissional.






6) Anotar os comentários e sugestões do subordinado.
Para que as colocações do subordinado não se percam, o avaliador deve procurar ouvi-las empática e ativamente, anotando, pari passu, aquelas que lhe pareçam mais relevantes.






7) Discutir os comentários e sugestões do subordinado.
O avaliador e o avaliado devem discutir cada problema separadamente, identificar suas causas e definir as ações específicas a fim de superá-las.


É possível que, na maioria dos casos, essa parte da reunião trate de situações nas quais o avaliado não alcançou o desempenho desejado.


O encontro de percepções e a tomada de decisão por consenso são cruciais para a qualidade das ações a serem empreendidas.


Às vezes, tal discussão torna-se proveitosa, outras vezes é inteiramente inútil. De qualquer modo, num caso ou no outro, o avaliador deve mostrar que está interessado nos comentários e sugestões do avaliado.


O avaliador não deve surpreender-se ou contrapor-se diante dos subordinados. Alguns se mostrarão quietos, quase mudos; outros contestarão a veracidade das observações, dados e informações do avaliador; e outros, ainda certamente, encontrarão muitas desculpas para justificar seus resultados de desempenho. Em qualquer situação, o avaliador não deve deixar de assumir uma atitude educacional e de apoio, ouvir ativa e empaticamente o subordinado, e engajar-se genuinamente na busca de soluções para os problemas de desempenho.


De qualquer forma, o avaliador deve estar permanentemente aberto à possibilidade de o avaliado oferecer esclarecimentos, fatos e argumentos que justifiquem ou minimizem o seu desempenho insatisfatório.






8) Comunicar ao subordinado as conseqüências do desempenho insatisfatório.
O avaliador deve ser franco e objetivo com o subordinado a respeito das conseqüências que surgirão caso mantenha um padrão insatisfatório de desempenho. Não deve, no entanto, revestirar suas palavras com uma conotação de ameaça. Deverá ser firme, mas justo. Preciso, e não exagerado. Evidentemente, também jamais deverá minimizar as conseqüências do desempenho inadequado.






9) Estabelecer o desempenho desejado para o próximo período.
Superada a primeira parte da entrevista de avaliação (análise do desempenho pretérito), o avaliador e o avaliado discutem as expectativas, as metas ou os padrões desejados para o próximo período.


O avaliador deve informar ao avaliado sobre os padrões de desempenho estabelecidos pela organização para seu cargo.


A partir daí, negociar com o avaliado as metas e as expectativas de seu desempenho individual no cargo.


O avaliador deve tentar chegar a um acordo com o subordinado quanto às medidas específicas a serem tomadas para superar as barreiras ao desempenho insatisfatório. Os compromissos estabelecidos devem ser processados, preferencialmente, por consenso.


Em alguns casos, é possível que o subordinado não concorde com determinada meta ou expectativa para uma dimensão especifica de desempenho. Cabe ao avaliador examinar com o avaliado as causas da discordância e tentar identificar soluções alternativas.


Caso não seja possível um consenso, o avaliador deve definir quais as ações que espera que o subordinado empreenda para melhorar seu desempenho.


O avaliador deve estimular o avaliado a antecipar os problemas que possam surgir na implementação de novos padrões, expectativas e metas fixados.


Discutir as antecipações de problemas levantadas por parte do subordinado e estabelecer estratégias de reserva, que contornem a concretização de tais dificuldades, pode vir a serem ações preventivas salutares para obter resultados desejados.


A fim de que os compromissos de desempenho se revistam de caráter psicológico-formal, talvez seja recomendável que estejam definidos por escrito. Uma cópia ficará com o avaliador e a outra com o avaliado.






10) Manifestar sua convicção de que o subordinado conseguirá melhorar seu desempenho. Ao fim da reunião, na qual o desempenho foi insatisfatório, o avaliador deve manifestar sua confiança de que o avaliado conseguirá superar suas dificuldades. Deve colocar-se genuinamente à disposição do subordinado para ajudá-lo nessa difícil fase de sua vida profissional.


O impacto causado no avaliado pelo avaliador, neste momento, é crucial; a manifestação de crença na capacidade de recuperação do subordinado deve ser expressa com absoluta sinceridade e convicção. "Papagaio velho também aprende a falar". A atitude do avaliador fundamenta-se na crença de que o Homem sempre pode aprender e melhorar, corrigir seus erros, vencer as dificuldades.






11) Estabelecer a data de acompanhamento.
O avaliador deve encerrar a entrevista de avaliação estabelecendo a data, o local e a hora da reunião em que será realizado o novo encontro. Nesta ocasião, examina-se o processo de implementação de novos padrões, expectativas e metas, as dificuldades encontradas e a eventual necessidade de redefini-las.


É indispensável que o subordinado tenha plena consciência de que na data acertada encontrará novamente o avaliador para rediscutir o desempenho, examinar os progressos e implementar medidas acauteladoras, caso a qualidade do desempenho não tenha melhorado.




FONTE:
wagners@attglobal.net


www.wagnersiqueira.com.br

[ ... ]

O Colaborador de Desempenho Insatisfatório

O Colaborador de Desempenho Insatisfatório

Nas entrevistas de avaliação de desempenho insatisfatório é comum os gerentes saírem com a sensação de terem obtido poucos resultados. O subordinado costuma mostrar uma atitude de reativa de não-aceitação às observações que são feitas sobre ele. A interação tende a não ser espontânea, é cheia de "pé atrás", de parte a parte.


Como fruto desse clima, medidas especificas não são tomadas para superar as dificuldades. Nessas entrevistas, os gerentes são propensos a se sair muito mal, razão pela qual acham difícil discutir de maneira proveitosa o desempenho insatisfatório do subordinado.


Os avaliadores, geralmente, têm grande inibição de expor com franqueza as deficiências dos subordinados. Retraem-se, "douram a pílula", reduzem as repercussões de comportamentos deficientes. Em outras situações, assumem uma atitude agressiva com o intuito de aproveitar o momento da avaliação para "zerar a contabilidade emocional" com o subordinado. Em ambos os casos, subsiste a evidencia de que, em termos de avaliação de desempenho, é muito mais difícil falar do que ouvir. Uma postura educacional de ajuda ou apoio é especialmente importante para a avaliação de desempenho insatisfatório.


O subordinado mostrará maior espírito de cooperação, se o avaliador souber preservar a sua auto-estima, ouvir ativa e empaticamente, e engajar-se na busca da solução de seus problemas de desempenho.


A entrevista de avaliação tem vários objetivos:


a) Comunicar ao subordinado o seu desempenho atual;


b) Mostrar que o desempenho é insatisfatório e por que;


c) Definir as ações que serão tomadas, caso o desempenho permaneça insatisfatório;


d) Estabelecer medidas específicas que permitam ao subordinado alcançar melhores padrões de desempenho;


e) Operacionalizar o tipo de apoio que o avaliador deverá oferecer;


f) Explicitar a necessidade de o desempenho desejado ser alcançado.


Não cometa o equivoco de tentar corrigir ao mesmo tempo todas as dimensões insatisfatórias de desempenho do subordinado. Escolha aquelas que julga essenciais e considere, dentre outros, os seguintes aspectos:


a) Será um problema de treinamento? O avaliado recebeu menos treinamento ou uma capacitação diferente dos demais colegas para realizar as suas mesmas tarefas? Se for exposto a um novo processo de aprendizagem, será capaz de superar as limitações de desempenho que hoje apresenta?


b) Será um problema de seleção inadequada para o cargo? Quais foram os requisitos para a seleção e contratação do empregado? O atual processo de seleção é inadequado para o cargo? Que mudanças precisam ser encetadas no processo seletivo para a contratação de novos empregados para tal posto de trabalho?


c) Será um problema de confiança? O avaliado sente-se inadaptado às exigências para o bom desempenho do seu trabalho? Em caso positivo, atribua ao avaliado algumas poucas tarefas que ele seja capaz de desincumbir-se satisfatoriamente, visando a aumentar o seu nível de confiança, até que atinja um ponto no qual seja capaz de cumprir os requisitos de seu cargo.


A entrevista de avaliação de desempenho é uma avenida de mão dupla. Você espera que os empregados concordem com os compromissos de desempenho que você discutiu com eles. Também espera que eles sejam capazes de acertar e de corrigir comportamentos e atitudes contraproducentes ao desempenho satisfatório. Os empregados também têm as suas próprias expectativas em relação a você, como, por exemplo:






" Mantenha-os informados de como seus trabalhos ajustam-se aos da sua área de supervisão e à missão da organização.


" Diga-lhes como são vistos e avaliados os resultados de suas tarefas, por meio de uma penetrante análise de seus esforços e habilidades, de seus pontos de desempenho fortes e fracos.


" Reconheça e elogie, atribuindo os créditos devidos aos trabalhos bem feitos e consistentes.


" Retransmita as criticas construtivas que você tem recebido de outras pessoas a respeito do avaliado, que não sejam motivadas por razões de interesse pessoal ou que o humilhem.


" Seja absolutamente claro a respeito das chances reais que eles têm para promoção e aumento por mérito.


" Faça o que puder para ajudá-los a melhorar o desempenho insatisfatório.






Não é fácil dizer a um subordinado que o seu desempenho não atende às expectativas, metas e padrões desejados. Não incida no equivoco de praticar o "feedback bate assopra": um bocado de críticas permeadas por pequenas observações de aspectos positivos de desempenho. Os subordinados logo esquecem os elogios e ressentem-se das críticas. Muitas vezes a entrevista de avaliação de desempenho insatisfatório transforma-se numa verdadeira montanha-russa emocional. É especialmente frustrante quando o empregado surpreende-se por uma baixa avaliação em decorrência de questões que julgava sequer estarem sendo consideradas. O empregado, em tais casos, tende a superestimar e a insistir nos aspectos negativos da avaliação, temendo ser considerado um absoluto fracasso pela organização.


Por outro lado, quando o avaliador atribui avaliações superiores ao que o avaliado merece, acaba buscando "palha para se queimar", arruma logo um problema. Dizer clara e especificamente por que o avaliado precisa melhorar e identificar os seus problemas de desempenho precisamente são responsabilidades gerenciais das quais o avaliador não se pode furtar para o bom exercício de seus atribuições.


Isto significa a ilustração de dados e fatos suficientes em cada dimensão de desempenho, capazes de comprovar e sustentar as observações que o avaliador faz a respeito dos resultados do trabalho do avaliado. De preferência, o avaliador deve identificar com o avaliado uma lista de objetivos e providencias necessária, com os respectivos prazos, das dimensões de desempenho insuficientes que requerem correção.


Examine as atuais habilidades e conhecimentos do avaliado para desincumbir-se bem de suas atribuições.


Confronte o desempenho do avaliado com os de seus colegas que executam atribuições semelhantes. O nível de desempenho de um grupo típico de trabalho é geralmente uma indicação nítida do que se pode esperar do avaliado.


Analise o desempenho pretérito do avaliado. Como ele se comporta presencialmente em relação às avaliações anteriores?


Não deixe de considerar a adequação e a contemporaneidade das atribuições do avaliado em relação ao momento presente da organização. Elas são úteis? Estão atualizadas? Justificam-se, ainda, ou devem ser extintas ou transformadas? O avaliado deve ser reciclado para outras atribuições ou transferido para alguma unidade diferente da que hoje se encontra com você? Ou, infelizmente, o empregado deve ser demitido da organização?






Passos básicos


1) Descrever os objetivos da entrevista de avaliação.
Na reunião para comunicar ao avaliado AD, o avaliador descreveu sucintamente seus objetivos e definiu o assunto a ser tratado. Contudo, como esse contato já ocorreu há alguns dias, é importante que o avaliador recapitule mais profundamente a finalidade e o tema a ser objeto da discussão entre ambos.


O avaliador deve lembrar-se de abordar, dentre outros, os seguintes itens:






a) Análise de defasagem existente entre o desempenho esperado e o desempenho real do subordinado;


b) Confronto entre meta, padrões e expectativas de desempenho, redefinindo-as para o próximo período de avaliação;


c) Estabelecimento ou supressão de atividades e tarefas;


d) Discussão de salários, quando a organização os vincula à avaliação de desempenho;


e) Exame de conseqüências que advirão da permanência no desempenho insatisfatório;


f) Definição de medidas especificas que ajudarão o subordinado a superar suas dificuldades;


g) Discussão das aspirações profissionais do subordinado e das expectativas da organização em relação a ele.






2) Definir a expectativa de tempo de duração da entrevista.
É importante reservar tempo para a avaliação de desempenho, a fim de que se possam debater a fundo e com adequação as diferenças de percepção, eventualmente existentes, entre o avaliador e o avaliado.


Por outro lado, é importante que se estabeleça a priori uma perspectiva de administração do tempo da entrevista, para se reduzir o escopo principal, a avaliação "objetiva" do desempenho do subordinado.


A despreocupação com o uso adequado do tempo tem sido um dos fatores que facilita ao avaliador e ao avaliado desviar para assuntos secundários, muitas vezes como uma estratégia, inconsciente, de fuga ao confronto direto de dados e fatos reais de desempenho.


O tempo fixado para a reunião não deve também ser tão rígido a ponto de prejudicar a sua qualidade. O avaliador deve mostrar-se aberto e interessado em ampliar o tempo previsto, ou mesmo marcar reuniões adicionais, caso o processo indique sua necessidade e conveniência.






3) Classificar o desempenho global do subordinado.
A fim de evitar a ansiedade e as tensões naturais, por parte do avaliado, sobre sua classificação global de desempenho, o avaliador deve apresentá-la logo no inicio da entrevista.


Desta forma, ele situará o avaliado, deixando-o mais à vontade para discutir as dimensões específicas que determinam a sua classificação.






4) Analisar a defasagem existente entre o desempenho real e o desempenho esperado. Como produto da ultima entrevista de avaliação, foram definidos expectativas, metas e padrões de desempenho do subordinado. De preferência, isto deveria ter sido feito até por escrito, constituindo-se um contrato psicológico-formal entre o chefe e o subordinado.


À medida que o avaliador analisa os dados com o subordinado, deve buscar exemplos que justifiquem as suas posições. Ao mesmo tempo, deve estimular o avaliado a também levantar fatos e exemplos para cada dimensão em análise.


Desta forma, o avaliador tem a oportunidade de ressaltar objetivamente os aspectos positivos e negativos do desempenho do subordinado.


Enquanto compara os dados de desempenho, o avaliador deve ir apontando as classificações do subordinado. Em muitos casos, a classificação será "insatisfatória".


O avaliador deve reportar-se aos entendimentos que houve com o subordinado anteriormente. É muito provável já terem ocorrido diversas conversas entre ambos antes da entrevista de avaliação. É possível discutir sobre medidas específicas que foram ou não adotadas pelo subordinado. O avaliador deve certificar-se de que estão discutindo sobre os mesmos dados e informações a respeito do desempenho real do subordinado.






5) Estimular o subordinado a fazer comentários e a contribuir.
Enquanto conduz a sessão de avaliação, o avaliador deve dar oportunidade ao avaliado de comentar por que as expectativas, metas e padrões foram ou não alcançados ou superados, bem como incentivá-los a emitir as suas próprias opiniões a respeito do seu desempenho.


É provável que o avaliado queira sugerir soluções para alguns dos problemas que foram levantados ou discorde de colocações que foram feitas pelo avaliador.


É muito grande o benefício que pode advir para o desenvolvimento gerencial do avaliador das observações resultantes das percepções e contribuições dos seus subordinados. Percepções distorcidas, preconceitos e estereótipos do avaliador poderão ser superados por força dos argumentos e fatos apresentados por seus subordinados. E, neste caso, o avaliado assume um papel educacional importante, já que contribui para o desenvolvimento de sua chefia, tanto como indivíduo quanto como profissional.






6) Anotar os comentários e sugestões do subordinado.
Para que as colocações do subordinado não se percam, o avaliador deve procurar ouvi-las empática e ativamente, anotando, pari passu, aquelas que lhe pareçam mais relevantes.






7) Discutir os comentários e sugestões do subordinado.
O avaliador e o avaliado devem discutir cada problema separadamente, identificar suas causas e definir as ações específicas a fim de superá-las.


É possível que, na maioria dos casos, essa parte da reunião trate de situações nas quais o avaliado não alcançou o desempenho desejado.


O encontro de percepções e a tomada de decisão por consenso são cruciais para a qualidade das ações a serem empreendidas.


Às vezes, tal discussão torna-se proveitosa, outras vezes é inteiramente inútil. De qualquer modo, num caso ou no outro, o avaliador deve mostrar que está interessado nos comentários e sugestões do avaliado.


O avaliador não deve surpreender-se ou contrapor-se diante dos subordinados. Alguns se mostrarão quietos, quase mudos; outros contestarão a veracidade das observações, dados e informações do avaliador; e outros, ainda certamente, encontrarão muitas desculpas para justificar seus resultados de desempenho. Em qualquer situação, o avaliador não deve deixar de assumir uma atitude educacional e de apoio, ouvir ativa e empaticamente o subordinado, e engajar-se genuinamente na busca de soluções para os problemas de desempenho.


De qualquer forma, o avaliador deve estar permanentemente aberto à possibilidade de o avaliado oferecer esclarecimentos, fatos e argumentos que justifiquem ou minimizem o seu desempenho insatisfatório.






8) Comunicar ao subordinado as conseqüências do desempenho insatisfatório.
O avaliador deve ser franco e objetivo com o subordinado a respeito das conseqüências que surgirão caso mantenha um padrão insatisfatório de desempenho. Não deve, no entanto, revestirar suas palavras com uma conotação de ameaça. Deverá ser firme, mas justo. Preciso, e não exagerado. Evidentemente, também jamais deverá minimizar as conseqüências do desempenho inadequado.






9) Estabelecer o desempenho desejado para o próximo período.
Superada a primeira parte da entrevista de avaliação (análise do desempenho pretérito), o avaliador e o avaliado discutem as expectativas, as metas ou os padrões desejados para o próximo período.


O avaliador deve informar ao avaliado sobre os padrões de desempenho estabelecidos pela organização para seu cargo.


A partir daí, negociar com o avaliado as metas e as expectativas de seu desempenho individual no cargo.


O avaliador deve tentar chegar a um acordo com o subordinado quanto às medidas específicas a serem tomadas para superar as barreiras ao desempenho insatisfatório. Os compromissos estabelecidos devem ser processados, preferencialmente, por consenso.


Em alguns casos, é possível que o subordinado não concorde com determinada meta ou expectativa para uma dimensão especifica de desempenho. Cabe ao avaliador examinar com o avaliado as causas da discordância e tentar identificar soluções alternativas.


Caso não seja possível um consenso, o avaliador deve definir quais as ações que espera que o subordinado empreenda para melhorar seu desempenho.


O avaliador deve estimular o avaliado a antecipar os problemas que possam surgir na implementação de novos padrões, expectativas e metas fixados.


Discutir as antecipações de problemas levantadas por parte do subordinado e estabelecer estratégias de reserva, que contornem a concretização de tais dificuldades, pode vir a serem ações preventivas salutares para obter resultados desejados.


A fim de que os compromissos de desempenho se revistam de caráter psicológico-formal, talvez seja recomendável que estejam definidos por escrito. Uma cópia ficará com o avaliador e a outra com o avaliado.






10) Manifestar sua convicção de que o subordinado conseguirá melhorar seu desempenho. Ao fim da reunião, na qual o desempenho foi insatisfatório, o avaliador deve manifestar sua confiança de que o avaliado conseguirá superar suas dificuldades. Deve colocar-se genuinamente à disposição do subordinado para ajudá-lo nessa difícil fase de sua vida profissional.


O impacto causado no avaliado pelo avaliador, neste momento, é crucial; a manifestação de crença na capacidade de recuperação do subordinado deve ser expressa com absoluta sinceridade e convicção. "Papagaio velho também aprende a falar". A atitude do avaliador fundamenta-se na crença de que o Homem sempre pode aprender e melhorar, corrigir seus erros, vencer as dificuldades.






11) Estabelecer a data de acompanhamento.
O avaliador deve encerrar a entrevista de avaliação estabelecendo a data, o local e a hora da reunião em que será realizado o novo encontro. Nesta ocasião, examina-se o processo de implementação de novos padrões, expectativas e metas, as dificuldades encontradas e a eventual necessidade de redefini-las.


É indispensável que o subordinado tenha plena consciência de que na data acertada encontrará novamente o avaliador para rediscutir o desempenho, examinar os progressos e implementar medidas acauteladoras, caso a qualidade do desempenho não tenha melhorado.






wagners@attglobal.net


www.wagnersiqueira.com.br

[ ... ]